Conseil & Audit commissaire aux comptes à Paris – MENU :

1/ Quelques définitions relatives au diagnostic interne
2/ Les grandes étapes du diagnostic interne
3/ Comment doit-on analyser les facteurs clés de succès ?
4/ Comment doit-on réaliser le diagnostic des fonctions et des processus ?
5/ le concept de Plateforme stratégique du Boston Consulting Group
6/ La synthèse du diagnostic
7/ Comment peut-on réaliser l’articulation entre le diagnostic interne et le diagnostic externe ?
8/ La définition des recommandations
9/ Conclusion

 

1/ Quelques définitions relatives au diagnostic interne

Les éléments définis ci-après devront être précisés au cours de la réalisation du diagnostic interne de l’entreprise.

La capacité stratégique : elle peut être définie comme l’ensemble des ressources et des compétences possédées par une entreprise qui soient mobilisables permettant à l’entreprise de survivre et de se distinguer de ses concurrents.

Capacité seuil : il s’agit des ressources et compétences nécessaires minimales afin de garantir la survie de l’entreprise.

Capacité distinctive : elle est complémentaire à la capacité seuil. Elle est nécessaire à l’entreprise afin qu’elle soit compétitive. Elle est indispensable pour que l’entreprise détienne un avantage concurrentiel distinctif.

Capacité stratégique distinctive : cette capacité doit être significative, rare, non substituable, inimitable. Une capacité stratégique distinctive permet d’acquérir un facteur clé de succès.

Remarque : lorsque les environnements sont de haute technologie ou turbulent il est nécessaire que les capacités soient dynamiques. Dans de tels environnements, les stratégies basées sur les ressources sont limitées.

2/ les grandes étapes du diagnostic interne

Plusieurs outils différents sont utilisés pour réaliser le diagnostic interne.

Tout d’abord, afin d’identifier les fonctions et processus clés qui permettront de déterminer les forces et faiblesses, l’outil utilisé est le benchmarking.

Ensuite il est nécessaire de déterminer la chaîne de valeur.

Enfin il faudra réaliser l’analyse des ressources et compétences. Cette dernière permettra l’analyse des capacités stratégiques, des facteurs clés de succès et la possibilité de développer de nouveaux facteurs clés de succès.

 2.1 le benchmarking

Il s’agit dans cette étape de comparer l’entreprise à ses concurrents ou à certains standards dans l’industrie. Il est nécessaire d’avoir une appréciation relative et globale de la performance de l’entreprise.
Remarque : il existe un risque inhérent à cette analyse qui est lié au fait que les critères d’évaluation puissent être mal choisis. En effet, il est possible que ceux-ci soient en inadéquation avec les objectifs stratégiques de départ de l’entreprise.

 2.2 la chaîne de valeur

La chaîne de valeur consiste à examiner toutes les activités de l’entreprise et les interfaces qui les relient entre elles. L’objectif étant, bien entendu, de repérer les interfaces créatrices ou destructrices de valeur.

Dans cette analyse, on distingue les activités principales directement responsables de la création de valeur, des activités de support qui contribuent à la réalisation des activités principales. Cet outil permet de comprendre le comportement des coûts et de repérer les activités créatrices de valeur.

Il est nécessaire de comparer la chaîne de valeur de chacun des domaines d’activités stratégiques (DAS).
Remarque : le concept de domaine d’activité stratégique est présenté avec le diagnostic externe, pour en savoir plus +.

Le diagnostic issu de la chaîne de valeur se focalise sur les fonctions dégageant l’essentiel de la marge. Il peut être utilisé afin de développer des stratégies de focalisation sur une partie réduite de la chaîne de valeur.

La chaîne de valeur est ouverte, qualitative et souple, ce qui permet aux dirigeants de bénéficier d’une liberté d’interprétation. Toutefois, elle est longue, lourde et peu précise.

2.3 Le  diagnostic des ressources et compétences

Afin de réaliser un diagnostic interne, il est nécessaire d’étudier les ressources et compétences de l’entreprise. La démarche suit les étapes suivantes :

• analyse des ressources et des compétences,
• identification des capacités stratégiques,
• distinction des capacités disponibles à acquérir,
• détermination de la manière adéquate pour acquérir ces capacités.

L’évaluation des ressources

Ressources : il s’agit des actifs matériels et immatériels dont dispose l’entreprise afin de développer son offre compétitive. Ces actifs peuvent être physiques, humains, financiers ou organisationnels.
Exemple :

• Ressources immatérielles : marque, réputation de l’entreprise
• Ressources humaines : pyramide des âges, flexibilité, usines en région rurale
• Ressources financières : sources de financement court et longs termes
• Ressources physiques : équipements, installations techniques
• Autres ressources : accès aux matières, accès aux décideurs chez les clients et les parties prenantes…

L’analyste cherchera à déterminer quelle est la valeur de la ressource pour le marché, c’est-à-dire la capacité à créer une différence significative pour l’entreprise. Il détermina ensuite l’exclusivité pour le marché, c’est-à-dire le caractère unique définissable comme un élément rare, non substituables et non imitables.

Remarque : en règle générale, la différence de performance entre deux entreprises n’est pas liée aux ressources qu’elle possède, mais à la manière dont sont utilisées ces ressources.

L’évaluation des compétences

Avant de commencer cette évaluation, il est nécessaire de se poser les questions suivantes :

• est-ce que les ressources ont été identifiées ?
• Est-ce que la stratégie repose sur des compétences ?
• Est-ce que les compétences sont codifiées ou sont-elles tacites ?
• Est-ce que les valeurs renforcent les compétences identifiées ?
• La structure est-elle cohérente avec ses compétences ?

Selon Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika, Jacques Orsoni qui ont publié le livre « management » aux éditions vuibert ; on peut distinguer trois types de compétences.

La compétence générale, la compétence spécifique aux fonctions et aux métiers et la compétence transversale.
Compétences : il s’agit de l’ensemble des processus dont se sert l’entreprise afin d’exploiter, de combiner et de déployer ses ressources, afin de maîtriser certains facteurs clés de succès. Les compétences peuvent être des savoirs, des savoir-faire, des valeurs, des normes et des compétences organisationnelles.
Remarque : le concept de facteurs clés de succès est présenté avec le diagnostic externe, pour en savoir plus +.

L’utilisation de l’analyse VRIO

Afin de déterminer l’existence une capacité stratégique, cette analyse propose quatre critères.

• Valeur : est-ce que les capacités permettent d’exploiter une opportunité ou contrer une menace?
• Rareté : est-ce que la capacité est rare sur son marché ?
• Inimitabilité : est-ce que la capacité est difficile à imiter ?
• Organisation : est-ce que l’organisation actuelle de l’entreprise permet de tirer pleinement avantage de ses capacités ?

Une fois les ressources et compétences identifiées (grâce aux outils énoncés précédemment), il est pertinent de réaliser une analyse comparative de ces ressources et compétences par rapport aux concurrents. L’objectif est de déterminer si elles sont supérieures, inférieures ou égales aux concurrents.

Zoom sur la notion de compétence fondamentale

Une compétence fondamentale est composée de savoirs, de systèmes techniques, de systèmes de management, de valeur et de normes. Elle doit apporter de la valeur aux clients et être constitutrice d’un facteur clé de succès.

La maîtrise d’une compétence fondamentale par une entreprise ne peut pas être contestée et elle doit être durable. Par ailleurs, une compétence fondamentale à une certaine élasticité c’est-à-dire qu’elle peut s’appliquer à d’autres produits.

Il est nécessaire pour une entreprise d’identifier ses compétences fondamentales afin de déterminer si sa stratégie repose sur ces compétences. L’analyste déterminera ensuite l’adéquation de la structure de la société étudiée et sa cohérence avec les compétences fondamentales qu’il aura identifiées.

Il est donc nécessaire d’émettre un jugement sur les compétences et d’envisager les axes d’amélioration.

3/ Comment doit-on analyser les facteurs clés de succès ?

Un diagnostic doit être formulé sur les seuls facteurs clés de succès qui soient déterminants pour l’entreprise dans un secteur concurrentiel donné.

La difficulté de cet exercice réside dans l’identification des critères qui soient réellement pertinents et créateurs de valeur pour l’entreprise.

4/ Comment doit-on réaliser le diagnostic des fonctions et des processus ?

Il est nécessaire d’identifier les forces et les faiblesses pour chacun des fonctions et processus de l’entreprise.

Les critères utilisés pour cette identification doivent être adaptés à chaque cas particulier, mais il est utile de définir une liste avec les critères essentiels qui soit utilisée de façon transversale.

5/ le concept de Plateforme stratégique du Boston Consulting Group

5.1 présentation de la matrice

Cette matrice a pour but de croiser les compétences métiers et les compétences organisationnelles. On peut se définir une compétence métier comme un savoir-faire, une expérience que l’entreprise a construit. On peut définir une compétence organisationnelle comme la faculté qu’a l’entreprise a redéployé ses compétences métiers et son portefeuille d’activités.

Cette matrice met en perspective l’attrait du marché et les atouts de l’entreprise et les Domaines d’Activités Correspondants (DAS). Elle est présentée ci-après.

5.2 avantages de la matrice

La matrice présente ces avantages :

• facilité d’intégration de l’aspect stratégique, marketing et financier,
• caractère visuel et synthétique,
• identification des stratégies génériques,
• possibilité de suivre un portefeuille dans le temps.

5.3 inconvénients la matrice

La matrice présente ces inconvénients :

• il est possible de la manipuler en changeant les marchés de référence,
• il est réducteur de limiter les questions stratégiques à deux dimensions,
• cet outil peut être utilisé pour justifier a posteriori des décisions stratégiques déjà prises,
• les recommandations peuvent avoir un caractère très général,
• cette matrice peut amener à négliger la gestion opérationnelle,
• cette matrice considère que les domaines d’activité stratégique sont indépendants entre eux,
• cette matrice néglige implicitement les cinq forces de M. PORTER (en savoir plus +).

5.4 présentations d’autre matrice

La matrice McKinsley 

Cette matrice présente sur l’axe des abscisses les forces compétitives de l’entreprise. L’évaluation des critères se fait à l’aide d’une notation allant de un à cinq.  La définition des critères d’évaluation spécifique et des processus d’élaboration y est plus objective.

La matrice ADL

Cette matrice ne donne qu’une note pour l’attrait la Force compétitive. Elle propose de très nombreux critères. Elle est souvent utilisée pour un produit en phase de croissance.

6/ La synthèse du diagnostic

On peut utiliser l’outil d’analyse des forces, faiblesses, menaces et opportunités (appelé encore « SWOT »). Il est présenté ci-après.

 

7/ Comment peut-on réaliser l’articulation entre le diagnostic interne et le diagnostic externe ?

Il peut être intéressant de mettre en place un tableau dont l’objectif est de présenter les facteurs clés de succès que l’entreprise est capable de faire. Ce tableau à double entrée présente ce qu’il faut faire et ce que l’on peut faire.

Remarque : pour en savoir plus sur le diagnostic externe, c’est ici : en savoir plus +

8/ La définition des recommandations

Une fois ces étapes réalisées, il est nécessaire de lister les recommandations possibles. L’idéal étant de présenter les recommandations dans un tableau de synthèse.

Il sera nécessaire d’analyser l’acceptabilité et la faisabilité de ces recommandations. Après plusieurs échanges les recommandations retenues seront définies et un plan d’action pourra être mis en œuvre.

9/ Conclusion

Afin de définir la stratégie dans un business plan, il est nécessaire de réaliser à la fois un diagnostic interne et un diagnostic externe. De nombreux éléments doivent être pris en compte.

Il n’existe pas une méthode, mais des méthodes qui dépendront du type d’activité, mais aussi des préférences personnelles de l’analyste.