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1/ Quel est l’objectif du diagnostic externe ?
2/ La segmentation stratégique et le concept de domaine d’activité stratégique (DAS) ?
3/ Comment identifier le secteur ?
4/ Comment réaliser le diagnostic de l’environnement général, du macro environnement (analyse PESTEL) ?
5/ L’analyse du secteur
6/ Conclusion

1/ Quel est l’objectif du diagnostic externe ?

1.1 définitions

Le diagnostic externe a pour objectif d’identifier les menaces et opportunités de l’environnement afin de détecter les facteurs clés de succès que l’entreprise doit maîtriser pour survivre et prospérer.

L’environnement externe de l’entreprise : il s’agit de l’environnement général, du secteur d’activité, des concurrents et des marchés, du positionnement dans la filière ou dans l’industrie.

Les menaces : il s’agit des éléments extérieurs à la société qui mène à l’échec de sa stratégie. Cette étude est souvent considérée comme étant primordiale car l’environnement est hostile. Mais ce qui peut être un élément de menace pour une entreprise peut être un élément d’opportunité pour une autre.

Les opportunités les menaces permettront de définir les facteurs clés de succès de l’entreprise.

Les facteurs clés de succès constituent les éléments que l’entreprise doit maîtriser afin de survivre et de se développer. Leur maîtrise permet à la société qui en dispose de posséder un avantage concurrentiel.

 1.2 les étapes préalables au diagnostic stratégique

Dans le cas où une entreprise aurait plusieurs activités et qu’elle n’aurait pas de compétences transversales, il est nécessaire qu’elle segmente ses activités.

Pour une entreprise qui dispose d’activités multiples il est possible d’utiliser un diagnostic par les compétences.

Par ailleurs, il faudra être capable de valoriser les points suivants :

• Taille, activité, secteur,
• Mission, objectifs, stratégies actuelles,
• Situation, rentabilité,
• Problèmes apparents,
• Définition de sa filière et de son industrie.

2/ La segmentation stratégique et le concept de domaine d’activité stratégique (DAS)

Les trois critères permettant de reconnaitre un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) sont les suivants :

• les mêmes technologies,
• les mêmes clients,
• les mêmes besoins.

Il est nécessaire d’analyser tous les DAS de l’entreprise étudiée et se poser la question de la convergence entre eux. En effet, les DAS ne sont pas immuables, et un changement de technologie peut entraîner une modification du DAS. La segmentation stratégique, étape difficile à réaliser, ne doit être ni trop fini trop grossière. Elle doit par ailleurs être différente de la segmentation marketing.

Chaque DAS possède ses propres facteurs clés de succès. De plus, la stratégie doit être définie DAS par DAS. Ceci s’explique par le fait qu’il est en effet normal de trouver des synergies entre les produits afin d’économiser les coûts. Par conséquent, les stratégies devraient être similaire au sein du même DAS.

3/ Comment identifier le secteur ?

Il est nécessaire de définir le secteur de l’entreprise ainsi que ses limites géographiques. Un secteur peut être à la croisée de plusieurs filières.

On peut définir une filière comme un ensemble entrepris ou d’activité liée entre elles dans le but de créer un produit ou un service depuis sa conception, sa production jusqu’au service après-vente.

Remarque : il est rare qu’une entreprise maîtrise l’intégralité de la filière,  elle crée en général de la valeur sur une partie de la filière seulement.

Il est important de repérer la position de l’entreprise dans sa filière et sa contribution à la création de valeur de cette filière. L’objectif étant ici de déterminer la partie de la filière qui crée le plus de valeur. Ce diagnostic déterminera également les relations de l’entreprise avec ses clients à chaque étape du processus de valeur de la filière. L’entreprise cherchera le plus possible à intégrer une activité en amont ou en aval si elle crée davantage de valeur que son activité actuelle dans la filière.

Remarque : le concept de filière est donc différent de celui d’industrie. Une industrie est un ensemble d’organisations qui proposent la même offre de biens ou de services. Cette offre est substituable.

4/ Comment réaliser le diagnostic de l’environnement général, du macro environnement (analyse PESTEL) ?

4.1 présentation générale de l’outil

L’environnement de l’entreprise est en constante évolution ; ceci doit influencer la stratégie d’entreprise. L’analyse PESTEL est un outil qui permet de comprendre l’environnement général dans lequel évolue l’entreprise. Elle permet d’identifier dans une perspective dynamique les éléments ayant une influence réelle sur la société.

Une étape importante et difficile de cette analyse va être l’identification des éléments pertinents pour l’entreprise.
Une fois cette identification réalisée il faudra hiérarchiser ces facteurs.
Il faudra ensuite analyser les opportunités et menaces qui en ressortent.

4.2 les différents éléments de l’outil

Remarque : les éléments cités ci-après de sont pas exhaustifs ils sont là pour illustrer chacune des catégories de l’outil PESTEL. L’analyste adaptera chaque catégorie aux spécificités de l’industrie.

Politique : on analyse ici la stabilité du gouvernement, de la fiscalité, la volonté de favoriser le commerce extérieur, et le développement du système de protection sociale.

Économique : on analyse ici le niveau de vie du pays, des variables macro-économiques telles que : le taux de chômage, le taux d’intérêt, le taux d’inflation, le cycle économique et la politique monétaire.

Sociologique : on analyse ici les caractéristiques démographiques, l’évolution des modes de vie, la distribution des revenus, les effets de mode, le niveau d’éducation, l’attitude par rapport au travail au loisir, la mobilité sociale.

Technologique : on analyse ici les dépenses globales pour la recherche et le développement, l’évolution des infrastructures, la communication, les transports, les nouvelles découvertes et leur diffusion, les investissements privés et publics dans les nouvelles technologies, le taux d’obsolescence, la vitesse de transfert technologique.

Écologique : on analyse ici la protection de l’environnement, les lois sur la protection, le recyclage des déchets, l’évolution de la consommation d’énergie.

Légal : on analyse ici l’importance du droit du travail, les normes sur l’hygiène et la sécurité, la protection de la concurrence, la protection des innovations et des brevets, les lois sur les monopoles.

Il peut être intéressant ensuite d’évaluer le poids de chacun de ces critères par une note allant, par exemple, de un à cinq. L’analyste devrait être capable de justifier sa position dans sa notation. De plus, le poids de chacun des critères se devrait d’être relatif par rapport les uns par rapport aux autres.

5/ L’analyse du secteur

Cette analyse est réalisée selon les quatre points suivants.
Remarque : ce plan est « classique » dans l’analyse externe et dans le domaine de la stratégie. Il est évidemment possible d’analyser le secteur selon d’autres plans. Toutefois, avec ces quatre éléments, la majeure partie des problématiques devrait être couverte.

5.1 la demande

Il faut ici définir les caractéristiques de la demande : l’élasticité prix et la taille du marché. Ensuite il faut déterminer l’évolution de la demande, c’est-à-dire le taux de croissance.

Le cycle de vie du secteur doit être également défini. En effet, la concurrence ne sera pas la même si le produit est arrivé à maturité ou si le produit est en phase de lancement.

Les différents segments du marché doivent être également définis ainsi que le type de client : est-ce qu’il s’agit de clients de type consommateurs ou de type entreprise ?

Remarque : on distingue souvent deux types d’innovation. L’innovation radicale, c’est-à-dire que l’on innove en une seule fois. L’innovation incrémentale, c’est-à-dire qu’on garde la même base d’un produit et on ajoute une couche d’innovation.

Enfin, il est nécessaire d’analyser la valeur perçue par les clients. Elle permet de situer l’entreprise sur son segment de marché par rapport à ses concurrents directs. Elle est difficile à mettre en place en raison d’interprétation des données, des valeurs qui évoluent dans le temps et du caractère subjectif.

5.2 l’offre du secteur

On va d’abord définir la capacité du secteur. On peut être en effet dans un cas de surcapacité, c’est-à-dire que l’offre est supérieure à la demande. Ce type de secteur engendre le plus souvent une guerre des prix et une baisse de rentabilité globale. Les entreprises cherchent alors à liquider leurs stocks coûte que coûte.

Dans le sens inverse le secteur peut également être en sous capacité ce qui peut être avantageux pour les marges de l’entreprise.

La structure des coûts doit être également analysée. Il s’agit de définir la différence entre les charges fixes et les charges variables. Le niveau minimum d’activité que doit remplir l’entreprise afin de couvrir ses charges fixes, l’évolution des coûts, l’importance des délocalisations dans ce secteur doit être également analysée.

Il est souvent préférable pour une entreprise, afin de limiter son risque à court terme, d’avoir davantage de cout variables que de coût fixe. Le poids des coûts fixes peut être réduit unitairement grâce aux économies d’échelles. En effet, plus une entreprise va produire de volume, plus ses charges fixes pourront être (unitairement) réduite car elles seront réparties sur un plus grand nombre de produits.
À cette étape de l’analyse il est souvent nécessaire de regarder les courbes d’apprentissage. Un effet apprentissage permet en effet de réduire les coûts. C’est à dire que l’entreprise apprend de mieux en mieux à produire avec moins de ressources le produit ce qui réduit le coût de production.

L’économie du secteur, c’est-à-dire les barrières à l’entrée ou à la sortie, les barrières à la mobilité doit être étudiée.

Exemple : une barrière à l’entrée, si l’on s’intéresse au secteur de la téléphonie mobile en France, peut être le coût que représente le déploiement d’un réseau d’antennes relais sur le territoire français.

5.3 Les groupes stratégiques 

Il s’agit, pour le secteur d’activité concerné, d’identifier les entreprises directement concurrente de celles indirectement concurrente.
Les entreprises qui sont en concurrence directe constituent un groupe stratégique. Il rassemble les entreprises dont les caractéristiques stratégiques et les stratégies de base ont des points communs et sont presque semblables.

Cette analyse permet d’étudier les concurrents directs et les concurrents potentiels, les possibilités de passer d’un groupe stratégique à un autre.

L’objectif est donc de dresser une topographie de la concurrence au sein d’un secteur et de mettre en évidence la concurrence qui existe à l’intérieur du même groupe et la concurrence qui existe à l’extérieur du groupe. C’est-à-dire, la concurrence intra groupe contre la concurrence intergroupe.

Il sera ensuite nécessaire de déterminer les marchés. Un marché peut être défini comme l’ensemble des clients potentiels auxquels s’adresse l’entreprise. Tous les clients n’ont en effet pas les mêmes attentes c’est pourquoi il est nécessaire de déterminer des groupes de clients homogènes.

5.4 Analyse de la concurrence 

Afin de réaliser l’analyse de la concurrence, il peut être possible d’utiliser l’outil de Monsieur Porter.
Remarque: M. Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est professeur de stratégie d’entreprise à l’Université Harvard et consultant d’entreprise.
Ce dernier définit la concurrence de manière large : il s’agit de tout ce qui fait obstacle à l’entreprise dans la réalisation de son profit.

L’analyse de la concurrence sera réalisée au niveau des groupes stratégiques. L’outil mis en place par Monsieur Porter est les 5 + 1 force :

• les clients,
• les fournisseurs,
• les produits de substitution,
• les nouveaux entrants,
• l’intensité concurrentielle,
• et la sixième force : l’État.

Il s’agit donc de définir chacune de ces forces. Cette analyse peut être faite de façon élargie, c’est-à-dire en prenant en compte les biens fortement substituables.
L’analyse dépend de nombreux facteurs : le taux de croissance du secteur, le nombre de concurrents en place et la taille des entreprises, les possibilités de concentration ou de rachat entre concurrents, la périsssabilité ou l’obsolescence des produits, l’existence de coûts fixes ou de coûts de stockage important, le degré de différenciation des entreprises.

6/ Conclusion

Il est donc nécessaire de mettre en relation de nombreux éléments entre eux afin de comprendre l’impact du macro-environnement et du secteur sur la stratégie de l’entreprise.
L’objectif étant d’identifier les créneaux stratégiques qui sont des créneaux du marché et  qui ont un potentiel insuffisamment exploités par les concurrents. Ceci permettra de repérer les facteurs clés de succès à acquérir, afin de pérenniser l’activité de l’entreprise.

L’entreprise doit être capable de contrer les forces et les menaces de son secteur afin d’acquérir un certain équilibre. Les entreprises peuvent en effet contrecarrer chaque élément menaçant de l’environnement par autant de facteurs clés de succès.

Les facteurs clés de succès devant être déterminé au niveau de toutes les entreprises du secteur et non pas uniquement au niveau de l’entreprise que l’on étudie. En effet ce diagnostic est un diagnostique externe il doit donc être valable pour toutes les entreprises du secteur.

Une fois cette démarche réalisée des premières recommandations pourront être donnée à l’entreprise.